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Konflikt

soziale Situation mit unvereinbaren Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Akteuren

Ein Konflikt (von lateinisch confligere, „zusammentreffen, kämpfen“; PPP: conflictum[1]) bezeichnet Situationen, bei denen inakzeptable Unterschiede in Einstellungen, Erwartungen, Interessen oder Zielen innerhalb oder zwischen Personen oder Gruppen auftreten.

Jean Rogers, John Wayne und Ward Bond im Film Conflict (1936)

Allgemeines

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Konflikte sind eine allgegenwärtige Erscheinung in jeder Art von Gruppen. Konflikte kann es bei allen Wirtschaftssubjekten (Unternehmen, Behörden, Regierungen, zwischen Staaten oder Privatpersonen) geben. Ein Konflikt liegt vor, wenn Interessen, Sachverhalte, Wertvorstellungen oder Ziele von Wirtschaftssubjekten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen und diese Konfliktparteien aufeinandertreffen.

Konflikte sind Erkenntnisobjekt der Konfliktforschung[2] und der Konfliktpsychologie,[3] während das Konfliktmanagement auf die Bewältigung von Konflikten abzielt. Die Konfliktforschung untersucht die Entstehung und den Verlauf von Konflikten und entwickelt Lösungsstrategien, um das Handeln in Konflikten zu verändern, um erwünschte Entwicklungen zu fördern und unerwünschte zu begrenzen.

Definitionen

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Je nach Quelle gibt es unterschiedliche Definitionen für Konflikte:

  • Meinungsverschiedenheiten, Unstimmigkeiten und Reibungen, die auftreten, wenn die Handlungen oder Überzeugungen eines oder mehrerer Mitglieder der Gruppe für ein oder mehrere andere Gruppenmitglieder inakzeptabel sind und von ihnen abgelehnt werden.[4]
  • eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/ Vorstellen/ Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.[5]
  • widersprüchliche Interessen, die von unterschiedlichen Menschen oder Menschengruppen vertreten werden und die in der Erreichung ihrer Interessen auf einander angewiesen sind (oder dies zumindest glauben).[6]
  • interaktive Prozesse, die sich in Unvereinbarkeit, Unstimmigkeit oder Dissonanz innerhalb oder zwischen Sozialen Gebilden manifestieren.[7]
  • ein Spannungszustand, der dadurch entsteht, dass zwischen zwei oder mehreren Parteien unvereinbare Gegensätze in Bezug auf ein bestimmtes Gut vorhanden sind.[8]
  • Aktivitäten, die stattfinden, wenn bewusste Wesen (Einzelpersonen oder Gruppen) Handlungen vornehmen wollen, die mit ihren Wünschen, Bedürfnissen oder Verpflichtungen nicht übereinstimmen.[9]
  • Situationen, bei denen feindliches Verhalten auftritt.[10]
  • Verhalten, das absichtlich die Zielerreichung eines Anderen behindert.[11]
  • Zustand der objektiven Unvereinbarkeit zwischen Werten oder Zielen.[12]

Beteiligte und Betroffene

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Die am Konflikt Beteiligten heißen Konfliktparteien; das können Privatpersonen, Interessengruppen (Arbeitgeberverband, Gewerkschaften), Organisationen, Regierungen (Staaten) oder Unternehmen sein. Die Konfliktparteien tragen Konflikte nicht nur untereinander (Privatpersonen gegeneinander), sondern auch parteiübergreifend aus (Regierungen gegen Organisationen usw.). Teilweise werden Konflikte auch durch Stellvertreter ausgetragen, wie beim Stellvertreterkrieg.[13] Konflikte sind nicht immer offensichtlich und den Beteiligten bewusst, sondern können auch latent schwelen und nicht direkt zwischen den Konfliktparteien ausgetragen werden, sondern auf andere Personen und Inhalte umgeleitet werden.[14]

Ein Konflikt kann innerhalb einer Person (intrapersonaler Konflikt, beispielsweise Gewissensbisse, Identitätskonflikte) oder zwischen zwei Personen, Gruppen oder Organisationen (interpersonaler Konflikt) entstehen.[15] Ein Konflikt innerhalb einer Gruppe wird als Intragruppenkonflikt bezeichnet,[16] während ein Konflikt zwischen Gruppen als Intergruppenkonflikt bezeichnet wird.[17] Die Beteiligten eines Konflikts sind nicht immer auch die Betroffenen. Beispielsweise ist in einem Konflikt zwischen zwei Regierungen die Bevölkerung betroffen, oder die Kinder bei einem Konflikt zwischen den Eltern. Daraus folgende unbeabsichtigte Schäden werden als Kollateralschäden bezeichnet. Auch sind die Beteiligten nicht immer die Verursacher. Beispielsweise kämpfen Soldaten unter Befehl ihrer militärischen Vorgesetzten, oder der Vater schimpft mit den Kindern, weil er Stress an seinem Arbeitsplatz hat. Ebenso können über einen längeren Zeitraum gewachsene Konflikte von Vorgängern geerbt werden.

Interessengegensatz

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Konfliktgegenstand ist meist ein Interessengegensatz.[18] Dahinter stehen oft unterschiedliche Werte, die zu unterschiedlichen Beurteilungen, Gefühlen und Zielen führen, aus denen die Konfliktparteien ihr jeweiliges Verhalten ableiten. Wenn kein solcher Interessengegensatz gefunden werden kann, handelt es sich oft um gar keinen Konflikt, sondern lediglich um Missverständnisse aufgrund fehlender, falscher oder falsch verstandener Information. Zur Lösung eines Konflikts erfolgt ein Ausgleich dieser unterschiedlichen Interessen.

Einteilung von Konflikten

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Konflikte können nach der Konfliktform, nach dem Kreis der Beteiligten, nach Thema oder nach der geographischen Lage eingeteilt werden. In Konflikten können mehrere Konfliktursachen und -formen gleichzeitig auftreten.

Konflikte nach Form

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Intrapersonale Konflikte

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Im Rahmen einer tiefenpsychologischen oder psychoanalytischen Therapie werden verschiedene intrapersonelle Konflikte unterschieden. Zur Klassifikation dieser Konflikte gibt es ein halbstrukturiertes Interview mit dem Namen Operationalisierte Psychodynamische Diagnostik,[19] das eine gesonderte Achse Konflikt enthält.

Bezeichnung Bedeutung Kategorie Autor Jahr
Motivkonflikt Eine Person hat mehrere sich widersprechende Annäherungs- und Vermeidungsziele. Davon zu unterscheiden ist der Zielkonflikt, bei dem mehrere Personen unterschiedliche haben. Annäherungs-, Ambivalenz- und Vermeidungskonflikte sind alles Motivkonflikte.[20] Wenn ein ursprüngliches Motiv nicht befriedigt werden kann, kann es zur Motivverschiebung kommen.[21] intrapersonell[22] Kurt Lewin 1948
Annäherungskonflikt Synonyme: Appetenzkonflikt, Appetenz-Appetenz-Konflikt[23] intrapersonell[24] Kurt Lewin[24] 1948
Ambivalenzkonflikt Synonyme: Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt, Appetenz-Aversions-Konflikt[23] intrapersonell[22] Kurt Lewin[22] 1948
Vermeidungskonflikt Synonyme: Aversions-Aversions-Konflikt[24] intrapersonell[22][24] Kurt Lewin[24] 1948
Identitätskonflikt empfundene Bedrohungen des eigenen Selbstbildes oder dessen, was jemanden als Person ausmacht[25] intrapersonell

Interpersonale Konflikte

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Bezeichnung Bedeutung Kategorie Autor Jahr
Rollenkonflikt
– Akzeptanzkonflikt[26][27]
– Legitimationskonflikt[27][28]
– Interessenkonflikt[29][30] 		widersprüchlich empfundene Rollen, z. B. Gewerkschaft und Arbeitgeberverband. Man unterscheidet Intra- und Interrollenkonflikte.[22] intrapersonell[22]
interpersonell
Verteilungskonflikt
– Mittelkonflikt[31]
– Ressourcenkonflikt[26]
– Machtkonflikt
– Statuskonflikt[22] 		empfundene Gegensätze in Bezug auf die Nutzung/Realisierung von Ressourcen
Zielkonflikt
– Ziel-Mittel-Konflikt[32][33]
– Strategiekonflikt[34][34][35]
– Bedürfniskonflikt[22]
– Wertekonflikt[36][37][22][38] 		empfundene Gegensätze in Bezug auf Absichten bzw. Interessen.[25] Man unterscheidet auch Bewertungskonflikt (Zielkonflikt) und Beurteilungskonflikt (Wegkonflikt) interpersonell[22]
Beziehungskonflikt empfundene Gegensätze in Bezug auf Verhaltensdispositionen. Unabhängig davon gibt es in der psychodynamischen Theorie noch den Begriff zentrales Beziehungskonflikt-Thema (ZKBT[39]).
Informationskonflikt
– Wahrnehmungskonflikt
– Bewertungskonflikt 		unterschiedliche Information, z. B. falsch, ungenügend, falsch verstanden

Beispielsweise kann ein Informationskonflikt durch Nachliefern benötigter, aber bisher fehlender Information aufgelöst werden. Ein Identitätskonflikt erfordert hingegen eine erfahrbare und glaubwürdige Versicherung der eigenen Existenzberechtigung. Beides kann miteinander zusammenhängen.

Konflikte nach Beteiligten

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Streitende Schulkinder

Bereiche, in denen häufig Konflikte auftreten sind beispielsweise in der Familie, zwischen Eltern, zwischen Geschwistern oder zwischen Eltern und Kindern, unter Freunden und Bekannten, in Gruppen, in der Schule, in der Natur, in der Wirtschaft zwischen Unternehmen, Arbeitgebern oder -nehmern,[40] in der Wissenschaft,[41] zwischen Generationen (Generationenkonflikt), zwischen ethnischen Gruppen (ethnischer Konflikt) oder innerhalb oder zwischen Staaten (siehe Friedens- und Konfliktforschung).

Konflikte nach Thema

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Politischer Konflikt

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In der Politikwissenschaft ist Konflikt definiert etwa als „Interessengegensatz (Positionsdifferenz) um nationale Werte von einiger Dauer und Reichweite zwischen mindestens zwei Parteien (organisierten Gruppen, Staaten, Staatengruppen, Staatenorganisationen), die entschlossen sind, diesen zu ihren Gunsten zu entscheiden.“.[42] Sie sind Forschungsgegenstand der Friedens- und Konfliktforschung.

Sozialer Konflikt

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Der soziale Konflikt ist ein bedeutendes Arbeitsfeld der Soziologie, insbesondere der Konfliktsoziologie. Darunter fallen auch kulturelle Konflikte.[43]

Psychischer Konflikt

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In der Psychologie werden innerseelische (intrapersonelle) und zwischenmenschliche (interpersonelle) Konflikte unterschieden. Krause (1998) unterscheidet ferner zwischen intra- und interstrukturellen Konflikten.[44] Ein interstruktureller Konflikt könnte beispielsweise zwischen Es und Über-Ich bestehen. Ein intrastruktureller Konflikt könnte ein Widerspruch zwischen zwei Über-Ich-Forderungen sein. Ein von der Psychoanalyse etwas abweichender motivationspsychologischer Ansatz stammt von Kurt Lewin, der verschiedene Konstellationen von Motivkonflikten beschreibt. Zwischenmenschliche Konflikte entstehen in Beziehungen verschiedener Art und Tiefe und treten in der Regel im Rahmen zwischenmenschlicher Kommunikation zutage.

Ethischer Konflikt

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Manche ethische Konflikte sind gesellschaftlich relevant und gehen dann in politische Konflikte über, bei denen dann oft auch religiöse, wirtschaftliche, soziale und ethnische Momente eine Rolle spielen. Aktuelle Beispiele sind: Sterbehilfe,[45] Abtreibung,[46] Stammzelltherapie, Präimplantationsdiagnostik (PID), Folter,[47] Bekämpfung des Terrorismus etwa durch den Abschuss eines entführten Flugzeuges[48] oder die Hinnahme von menschlichen Kollateralschäden,[49] gerechter Krieg im selben Zusammenhang,[50] die Frage nach dem gerechtfertigten Widerstand, wie sie etwa besonders in der Befreiungstheologie gestellt wird,[51] der rechtfertigende Notstand etwa beim finalen Rettungsschuss,[52] bei dem wie in vielen dieser Konflikte das Prinzip der Doppelwirkung wirksam ist, das sowohl eine gute wie eine böse Seite hat.[53] Nicht zuletzt finden sich fundamentale ethische Probleme und Konflikte auch im Zusammenhang mit der Globalisierung, der internationalen Finanzkrise und den Debatten um die Bewältigung des Klimawandels, wenn Drittweltländer etwa auf der UN-Klimakonferenz in Kopenhagen von 2009 das Verursacherprinzip in den Vordergrund des politischen Diskurses stellten und daraus ethische Folgerungen ableiten, was die Finanzierung der Gegenmaßnahmen angeht.

Konflikte nach Geographie

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Konflikte können auch geographisch eingeteilt werden, wie beim Nord-Süd-Konflikt und beim Ost-West-Konflikt. Weitere Beispiele sind Territorialkonflikte wie der Kosovokrieg, der Irak-Iran-Krieg, der Nahostkonflikt, der China-Taiwan-Konflikt und der Korea-Konflikt.

Konfliktverlauf

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Konflikte sind keine in sich ruhenden statischen Ereignisse, sondern entwickeln eine Dynamik, die im Extremfall nicht mehr beherrschbar sein kann. Der Konfliktverlauf lässt sich in vier Phasen einteilen:[54]

Konfliktverlauf Bezeichnung Beschreibung
Phase I latente Phase die Konfliktursachen entstehen durch Ereignisse, welche den Konflikt manifest machen
Phase II Konfliktbewusstsein die Konfliktparteien erkennen das Vorhandensein eines Konflikts
Phase III Handlungsphase die Konfliktparteien reagieren durch Denken und Gefühle auf den erlebten Konflikt und
beginnen zu handeln
Phase IV Interaktionen die Konfliktparteien handeln durch Interaktionen mit alternierenden Konfliktstilen

Konflikteskalation

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Darüber hinaus kann ein Konflikt eskalieren. Modelle der Eskalation in Konflikten sind das Phasenmodell der Eskalation nach Friedrich Glasl,[55][56] die Konfliktkurve von Michael S. Lund[56][57][58] und das Sanduhrmodell von Oliver Ramsbotham.[56][59]

  •  
    Konflikteskalation im Phasenmodell nach Glasl

Wenn eine Eskalation von einer Konfliktpartei ausgeht, treten ihre Eskalationsstile oftmals in Reihenfolge auf: Anfragen, Forderungen, wütende Äußerungen, Drohungen, Belästigungen und Verfolgung.[60] Bei Konflikten treten auch destruktive Verhaltensweisen auf, wie Gewalt, Zwang, Einschüchterung, Täuschung, Erpressung und Verführung.[61]

Konfliktverhalten

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Hierarchie der Argumentationen nach ihrem Eskalationspotential von Graham

Die verschiedenen Möglichkeiten, wie Menschen auf Konfliktsituationen reagieren, hat Gerhard Schwarz, mitunter in Anlehnung an Eric Lippmann, wie folgt dargestellt:[62][63]

  • Flucht (Ausweichen, Vermeidung)
  • Kampf (Durchsetzung, Vernichtung)
  • Unterordnung (Anpassung, Nachgeben, einseitige Akzeptanz)
  • Delegation (des Problems an eine andere Instanz)
  • Kompromiss (Einigung mit Vor- und Nachteilen auf beiden Seiten)
  • Konsens (Kooperation)

Diese Verhaltensmuster können in unterschiedlichen Situationen zur Lösung beziehungsweise Auflösung eines Konflikts führen. Während die erstgenannten Stufen dem Charakter nach konfrontativ sind, stellen die letztgenannten Stufen Formen konstruktiver Konfliktlösungen dar – mit dem Konsens als höchste (zu erlernende) Form.[63][64] Paul Graham unterteilte Argumentationsformen hierarchisch nach ihrem Eskalationspotential und der Qualität der Argumentation.[65] Im dual concern model (auf Deutsch etwa ‚Ansprüche-Beider-Modell‘) werden Konflikttypen entlang der zwei Dimensionen eingeteilt: Orientierung am eigenen Ziel oder Orientierung am Ziel des Konfliktpartners.[4][66] Persönlichkeitstests zu Konfliktverhalten sind das Kraybill Conflict Style Inventory,[67] der Open-Source-lizenzierte Ethics Position Questionnaire[68] und das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Weitere allgemeinere und umfangreichere Persönlichkeitstests sind Leadership Derailers,[69] Social Value Orientation,[70][71] Hexaco-PI-R[72] und NEO-PI-R,[73] die auch ein wenig Konfliktverhalten miteinbeziehen.

Konflikte zwischen Personen

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Oftmals treten weitere Phänomene in einem Konfliktverlauf auf. Zweifel und Unsicherheiten über die eigene Position werden üblicherweise mit festen Überzeugungen ersetzt (Bestätigungsfehler), ohne dass sich etwas an den realen Wahrscheinlichkeiten geändert hat.[74][4] Darüber hinaus halten Menschen oft zu ihrer Überzeugung, um nicht das Gesicht zu verlieren, selbst wenn die Überzeugung von einem selbst mittlerweile in Frage gestellt wird.[75] Die Reziprozität („wie du mir, so ich dir“) begünstigt eine Konflikteskalation[76] und eine Angleichung von Verhalten, wenn die andere Seite durchgängig kompetitives oder durchgängig kollaborierendes Verhalten zur Erreichung ihrer Ziele zeigt.[4] Allerdings kippt kollaborierendes Verhalten leichter in kompetitives Verhalten als umgekehrt.[4]

Negative Emotionen wie Wut und Angst erschweren das Bearbeiten der Differenzen.[77][4] Darüber hinaus ist Wut oftmals ansteckend, denn eine Person, der mit Wut begegnet wird, reagiert in Folge selbst gehäuft wütend.[78] Ebenso können Verhaltensweisen wie feindseliges, übermäßig aggressives, cholerisches, konfliktvermeidendes, ausweichendes, passiv-aggressives, meckerndes oder beschuldigendes (ohne etwas zu ändern), nichts änderndes, nervendes, pessimistisches, überlegenes oder entscheidungsschwaches Verhalten eine Konfliktlösung erschweren.[79]

Die Zuschreibung von vermuteten Stärken, Einstellungen und Werten zur anderen Konfliktpartei sind oftmals während eines Konflikts verzerrt.[80][4] Ebenso erfolgt oftmals eine falsche Zuschreibung, ob das Problem aus der Situation oder dem Charakter der Beteiligten entsteht.[81] Im Verlauf einer Konflikteskalation werden die gegenseitig verwendeten Taktiken konfrontativer (härter). Dennoch existieren Situationen, in denen es der bedrohten Partei besser ergeht, wenn auf eine Drohung keine Gegendrohung erfolgt.[82][83][4] Bei zu dominantem Verhandlungsstil kann als Reaktion eine Blockadehaltung hervorgerufen werden.[84][85][4] Bei gleich starken Konfliktparteien wird ein kompetitiver Konfliktstil vermieden, wenn mit einer starken Gegenreaktion zu rechnen ist.[86][4] Während zu Beginn einer Konflikteskalation eine Gegenreaktion tendenziell überproportional erfolgt, ist sie bei höherer Eskalationsstufe eher unterproportional.[4] Oftmals werden zu Beginn einer Konflikteskalation verschiedene Koalitionen zur Unterstützung der eigenen Interessen gebildet, die im weiteren Verlauf des Konflikts in Konflikte zwischen zwei Gruppen münden.[4]

Konflikte zwischen Gruppen

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Erfolgt ein Konflikt nicht nur zwischen zwei Personen (Interpersonenkonflikt), sondern zwischen zwei oder mehreren Gruppen (Intergruppenkonflikt), kommen zusätzlich Effekte der Gruppendynamik hinzu.[87][88] Es wurden fünf typische Empfindungen in Gruppen identifiziert, die zu einer Eskalation beitragen: Überlegenheit, Ungerechtigkeit, Verletzlichkeit, Misstrauen und Hilflosigkeit.[89]

Gruppen zeigen häufiger kompetitives Verhalten, als die Individuen innerhalb einer Gruppe untereinander.[88] Bereits die eigene Wahrnehmung einer Gruppenzugehörigkeit begünstigt eine Diskriminierung fremder Gruppen.[88] Bei Gruppeneintritt von Individuen mit kollaborativem Konfliktstil kann ein Wechsel zu einem kompetitiven Gruppen-Konfliktstil (Gruppenverhalten) auftreten.[88] Zudem kommen in Gruppen weitere Effekte von Dominanzverhalten innerhalb der Gruppe sowie zwischen Gruppen zum Tragen.[88] Motivationen wie Gier, Angst und soziale Identität nehmen in Gruppen zu.[88] Wenn die mögliche Belohnung für Gier gemindert wird, mindert sich der Effekt der Gier.[88] Es gibt eine Doppelmoral, die sich vor allem in einer Aufwertung der Taten der eigenen Gruppe, aber auch in einer Abwertung der Taten der anderen Gruppe äußert.[88] Ebenso werden verzerrte Verallgemeinerungen und Stereotype der anderen Gruppe zugeschrieben.[88] Dazu gehört sowohl eine Deindividuation (Gegner werden nur noch als Teil einer homogenen Gruppe wahrgenommen, nicht als Individuen), als auch eine Entmenschlichung (Gegner wird als untermenschlich wahrgenommen).[90] In einem Versuch entschieden sich mehr als die Hälfte der Probanden für eine Wahlmöglichkeit mit weniger Belohnung, wenn der Vorgang im Gegenzug als fair wahrgenommen wurde.[88][91]

Konflikte in Organisationen

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Ursachen von zwischenmenschlichen Konflikten in Organisationen sind nach Laurie J. Mullins:[92]

  • individuelle Wahrnehmungsunterschiede
    Je nach individueller Vorgeschichte, Kenntnisstand, Erfahrungen, Laune und Charakter wird eine Situation unterschiedlich wahrgenommen oder verstanden.
  • seltene oder begrenzte Ressourcen
    Wenn die Mittel zur Erreichung der jeweiligen Ziele von zwei oder mehr Parteien benötigt werden, wird die Einschränkung der Verfügung durch andere zum Konflikt führen.
  • Zergliederung der Organisation
    Die Zergliederung der Organisation durch Abteilungsnamen, Verantwortlichkeiten, Weisungsbefugnisse usw. trennt die Mitglieder der Organisation. Allein diese Trennung kann zu Konflikten führen, da in einer Stellvertreterfunktion die Interessen dieser organisatorischen Einheit gegenüber anderen vertreten werden.
  • voneinander abhängige Arbeit
    Die Ausführung einer Arbeitstätigkeit hängt häufig von der vorherigen Arbeit eines Anderen ab.
  • Rollenkonflikte
    Ein Mensch übernimmt verschiedene Rollen, deren Ausübung mit den Rollen anderer in Konflikt treten kann, beispielsweise beurteilt ein Qualitätsmitarbeiter die Arbeit eines anderen.
  • unfaire Behandlung
    Unfaire Behandlung aus allen möglichen Gründen, wie Geschlecht, Sprache, Aussehen, Alter, Gesundheit, Religion, Herkunft und Abstammung, kann zu Konflikten führen. Dabei ist es wesentlich, zu erkennen, dass Fairness und Gleichheit nicht austauschbar sind; ein Gehbehinderter kann nicht gleich wie ein Nichtbehinderter behandelt werden, sehr wohl aber gleich fair.
  • Verletzung des Territoriums
    Jede wahrgenommene Verletzung von tatsächlichem oder ideellem Territorium wird als Konflikt wahrgenommen. Wenn also eine Person in den persönlichen Bereich einer anderen eindringt, zu dicht an diese herangeht oder sich in deren ideellen Bereich begibt - „in meinem Artikel wurstelt“, dann ist ein Konflikt wahrscheinlich.
  • Veränderung der Umwelt
    Veränderungen der Umwelt führen zu Veränderungen in der Organisation. Abgesehen von vorgenannten Konfliktursachen führt die Veränderung der Umwelt zu Unsicherheit und Stress, der allein die Wahrscheinlichkeit von Konflikten in der Organisation erhöht.

Selten ist eine Ursache allein der Grund für einen ausgetragenen Konflikt. Oft finden sich kumulative Effekte über Zeit, so dass die Analyse der Ursachen für die Konfliktlösung oder das Management des Konfliktes wesentlich sein kann.

Konfliktbearbeitung

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Tatsächliche Konfliktlösungen reichen von Gesprächen zwischen den Beteiligten – wie bei Mediationen oder Tarifverhandlungen – bis zu gewalttätigen Auseinandersetzungen – wie bei zwischenstaatlichen Kriegen oder innerstaatlichen Bürgerkriegen. „Dazwischen“ liegen die Varianten der rechtlichen bzw. gerichtlichen Klärung, die keineswegs die Form von Schlammschlachten annehmen müssen, sondern als professionelle Delegation des Problems an Rechtsanwälte gehandhabt werden können, um sich selbst von der zeit- und kräftezehrenden Klärungsprozedur zu entlasten. Viele Konflikte können ohne Eskalation durch die Beteiligten gelöst werden. Sofern die Konfliktparteien nicht selbst zu einer Lösung kommen, können begleitende Maßnahmen durch Dritte erfolgen.[4]

Ziel der Konfliktbearbeitung ist eine wirkungsvolle und dauerhafte Lösung des Konfliktes. Dies wird über die Zufriedenheit aller Beteiligten erreicht, welche bestenfalls in einer konstruktiven Zusammenarbeit (Kollaboration, Kooperation) resultiert.[93] Daneben kann eine Regelung des Konflikts durch eine Entscheidung einer Autorität erfolgen,[94] z. B. durch eine Schiedsperson, ein Gericht, ein Elternteil oder einen Vorgesetzten. Unbearbeitete Konflikte erzeugen Frustration und Aggression, wodurch in Folge Kosten, Schäden und Sündenböcke entstehen können.[88]

Deeskalation

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Erster Schritt ist bei Streit üblicherweise die Deeskalation (z. B. Einstellung von Kampfhandlungen, Abbau offener Aggression). Eine reziproke Tit-for-Tat-Strategie („wie du mir, so ich dir“) kann bei beidseitig kollaborativen oder beidseitig kompetitiven Konfliktstilen Vertrauen zwischen den Gruppen aufbauen.[88] Um einen Wechsel der Standpunkte bei einer Konfliktpartei zu erleichtern, sollten gesichtswahrend Brücken gebaut werden, z. B. indem besprochen wird, was sich seit Beginn der Konfliktbearbeitung bereits geändert hat oder indem gemeinsame faire Verhaltensnormen eingeführt werden.[79]

Auf eskalierendes Verhalten sollte nicht sofort reagiert werden, um der Person oder den Personen Zeit zu geben, emotionale Selbstbeherrschung wiederzuerlangen, wodurch sie für Argumente zugänglicher werden und eine gegenseitige Eskalation vermieden wird.[79] Wut kann durch eine Entschuldigung, Humor, eine Pause, gemeinsame Verhaltensnormen, größeren Abstand (auf Online-Diskussion wechseln) oder durch Hintergrundinformationen, dass die Eskalation der anderen Seite nicht beabsichtigt war, gemindert werden.[4] Danach kann in ruhiger Weise das problematische Verhalten angesprochen werden, gefolgt von einer Anerkennung derjenigen inhaltlichen Punkte der eskalierenden Person, die korrekt sind.[79] Alternativ kann ein Feedbacksandwich verwendet werden.

Bei vermeidendem Verhalten sollte mehr gefragt werden sowie auf mehr Partizipation dieser Personen an der Konfliktlösung und auf ihre immateriellen Interessen (wie Anerkennung und Autonomie) geachtet werden.[79] Dabei kann zur Motivation im Gespräch daran erinnert werden, dass die Bearbeitung des Konflikts der Zufriedenstellung der Interessen beider Seiten dient.[79]

Geregelte Kommunikation

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Zweiter Schritt ist die Einleitung von Kommunikation zwischen den Konfliktparteien, oftmals durch eine Mediation. Begleitende Rahmenbedingungen beschreibt das Harvard-Konzept.[95] Alternativ kann nach dem Moderationszyklus nach Josef W. Seifert verfahren werden.[96] Weiterhin können Ich-Botschaften im Wechsel mit aktivem Zuhören nach Thomas Gordon[97][98] oder gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg[99] eine Diskussion versachlichen.

Analyse

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Im dritten Schritt wird der eigentliche Interessensgegensatz herausgearbeitet und ein gegenseitiges Verständnis für das Interesse der jeweilig anderen Partei entwickelt. Dazu ist es erforderlich, die zugrunde liegenden Werte und Motivationen zu verstehen und zu achten. Entsprechend dem Vier-Seiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun gibt es dabei zwei Informationsebenen bei jeder Äußerung: die inhaltliche und die emotionale Ebene.[100] Beide Ebenen enthalten Interessen, deren Differenzen zur anderen Konfliktpartei möglichst ausgeglichen werden sollen. Dann kann gemeinsam eine Win-win-Lösung für den Konflikt entwickelt werden.

Konfliktstile

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Thomas Kilmann conflict mode instrument (TKI)

Zur Lösung von Konflikten untersuchten Thomas L. Ruble und Kenneth W. Thomas[101][102] und später Whetten und Cameron[103] die möglichen Strategien im Konfliktfall. Die Variablen Durchsetzungsfähigkeit (engl. assertiveness) und Kooperativität (engl. cooperativity) basieren auf den Ergebnissen im Werk Managerial Grid von Jane Srygley Mouton und Robert Rogers Blake aus dem Jahr 1964.[104] Die beiden Variablen behandeln einerseits die Frage, ob die Ziele oder Interessen der beiden Konfliktparteien erreicht werden und andererseits die Frage, wie eine Kooperativität erhalten bleibt. Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann veröffentlichten ab 1974 ein Bewertungssystem.[105][106] Es erweitert das Modell um kompromisssuchendes Verhalten und quantifiziert fünf typische Konfliktstile (kompetitiv, kollaborierend, kompromisssuchend, vermeidend und entgegenkommend) in Fragebögen, die unterschiedliche Werte für die persönliche Neigung zu den fünf typischen Konfliktstilen ergeben. Eine Kollaboration (Zusammenarbeit) ermöglicht prinzipiell sowohl ein Erreichen der Ziele beider Seiten als auch einen guten Umgang. Nicht in jeder Situation führt aber jeder Stil zu einem akzeptablen Ergebnis. Beispielsweise funktioniert eine Kollaboration nicht, wenn die Ziele der beiden Konfliktparteien unabänderlich sind und sich gegenseitig ausschließen. Die verschiedenen Stile besitzen unterschiedliche Vor- und Nachteile.[107] Je nach Situation können unterschiedliche Konfliktstile als wünschenswert betrachtet werden, um beste Ergebnisse zu erzielen.[108]

Thomas und Kilmann unterscheiden fünf typische Konfliktstile:[109]

Konfliktstil Vor- und Nachteile Situationen
Kompetitiv
(win-lose)		 * Verfolgung der eigenen Objektiven
* Machtgebrauch
* Kann zu Streit führen
* Kann zu Verstimmungen führen		 * Notfälle, bei denen schnelle Entscheidungen benötigt werden
* Wichtige und unpopuläre Entscheidungen
* Wenn es sicher ist, dass man richtig liegt (wichtige Angelegenheiten)
* Zur Verteidigung gegen Vorteilsnahme durch Andere
Kollaborativ
(win-win)		 * Zusammenarbeit zur Zufriedenheit Aller
* Detaillierte Analyse der Interessen
* Beinhaltet kognitiven Konflikt
* Kann zeitintensiv sein		 * Wenn ein Kompromiss nicht akzeptabel ist
* Um Unterstützung für die Sache zu gewinnen
* Um Beziehungen zu erhalten oder zu verbessern
* Zur Vereinigung von Perspektiven
Kompromisssuchend
(½win-½win)		 * Mittelweg bezüglich Durchsetzungsfähigkeit und Kooperativität
* Sich die Differenz teilen
* Nichts Halbes, nichts Ganzes?		 * Temporäre Lösungen für komplexe Konflikte
* Wenn Ziele zweier gleich starker Gegner sich gegenseitig ausschließen
* Unter Zeitdruck
* Ausweichstrategie für kollaborativ oder kompetitiv
Vermeidend
(lose-lose)		 * Vernachlässigung beider Interessen
* Konflikte bleiben ungelöst
* Verzögerungstaktik		 * Hoffnungslose Situationen außerhalb der Einflussmöglichkeiten
* Unwichtige Situationen
* Um Andere sich beruhigen zu lassen
* Wenn Andere den Konflikt effektiver lösen können
Entgegenkommend
(lose-win)		 * Gegenteil von kompetitiv
* Selbstaufopferung
* selbstlose Großzügigkeit
* Fußabtreter		 * Wenn die Streitpunkte der anderen Person sehr viel wichtiger sind
* Um soziales Kapital aufzubauen
* Wenn man klar unterlegen und am verlieren ist
* Wenn Harmonie besonders wichtig ist
* Damit Untergebene sich entwickeln

Glasl weist dagegen den neun Eskalationsstufen seines Phasenmodells sechs Strategien zur Konfliktbearbeitung zu:[110]

  • Stufe 1–3 (Verhärtung, Polarisation & Debatte, Taten statt Worte): Moderation
  • Stufe 3–5 (Taten statt Worte, Sorge um Image & Koalitionen, Gesichtsverlust): Prozessbegleitung
  • Stufe 4–6 (Sorge um Image & Koalitionen, Gesichtsverlust, Drohstrategien): sozio-therapeutische Prozessbegleitung
  • Stufe 5–7 (Gesichtsverlust, Drohstrategien, begrenzte Vernichtungsschläge): Vermittlung/Mediation
  • Stufe 6–8 (Drohstrategien, begrenzte Vernichtungsschläge, Zersplitterung): Schiedsverfahren/gerichtliches Verfahren
  • Stufe 7–9 (begrenzte Vernichtungsschläge, Zersplitterung, gemeinsam in den Abgrund): Machteingriff

Beim Konfliktverlauf nach Ramsbotham werden Konflikte in fünf Phasen der Konfliktentstehung eingeteilt, denen drei Konfliktlösungsstrategien zugewiesen werden:[56]

  • Phase der Unterschiede: Konflikttransformation
  • Phase des Einspruchs: Konflikttransformation
  • Phase der Polarisierung: Beilegung von Konflikten
  • Phase der Gewalt: Beilegung von Konflikten
  • Phase des Kriegs: Eindämmung von Konflikten

Während das System nach Thomas und Kilmann fünf typische Konfliktstile beschreibt, die Maßnahmen an den Konfliktstilen und den Situationen ausrichtet und die Kollaboration als Lösung betont, sind die Maßnahmen im System nach Glasl sowie im System nach Ramsbotham an der Eskalationsstufe ausgerichtet.

Mediation

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Sofern es zu einer Mediation kommt, bestehen drei übliche Vorgehensweisen:[4]

  • Inquisitorisches Verfahren: Bei diesem Verfahren stellt der Mediator jedem der Konfliktparteien eine Reihe von Fragen, prüft die beiden Antworten und wählt dann eine verbindliche Lösung aus, die er den Konfliktparteien auferlegt. Dies ist das unpopulärste der drei Verfahren.
  • Schlichtung: Bei dieser Form der Mediation erläutern die beiden Konfliktparteien ihre Argumente dem Mediator, der auf der Grundlage der vorgebrachten Argumente eine Lösung erarbeitet. Dies ist das populärste der drei Verfahren.
  • Streitgespräch: Dieser Ansatz beinhaltet eine offene Diskussion zwischen den Konfliktparteien und dem Mediator über die Probleme und mögliche Lösungen. Dabei kann der Mediator keine verbindliche Lösung vorgeben. Dies ist ein ungeeignetes Verfahren bei hoher Eskalationsstufe.

Eine Verteilung begrenzter Mittel kann entweder nach der bisherigen Investition an Zeit, Energie und Mitteln, nach gleichen Anteilen, nach Machtverhältnissen oder nach Bedürftigkeit erfolgen.[4] Eine Entscheidung kann dabei über verschiedene Verfahren herbeigeführt werden. Idealerweise wird kollaborierend an einem Konsens gearbeitet (und möglichst an einer Win-Win-Lösung), weil so die Interessen aller Beteiligten bedient werden. In Situationen, bei denen die Interessen unverrückbar sind und sich gegenseitig ausschließen, muss auf andere Verfahren zurückgegriffen werden. Gebräuchliche Verfahren, bei dem nur ein Teil der Interessen beider Seiten bedient wird, sind als kompromisssuchende Verfahren ein Kompromiss oder eine durch eine neutrale Autorität verordnete Verteilung (wie beim inquisitorischen oder Schlichtungsverfahren). Weiterhin werden als kompetitive Verfahren oft eine Abstimmung oder ein gerichtliches Urteil durchgeführt, bei der das Interesse der größeren Gruppe bzw. der rechterhaltenden Seite zuerst bedient wird. Ebenso kann ein Entgegenkommen einer Seite den Konflikt auflösen, sofern dazu Bereitschaft besteht. Da ein Entgegenkommen einen zumindest teilweisen Verzicht der eigenen Interessen beinhaltet, wird eine Bereitschaft hierzu mit zunehmender Eskalation unwahrscheinlicher.

Institutionalisierung von Konflikten

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Unter der Institutionalisierung von Konflikten versteht man die Austragung oder Beilegung eines Konfliktes, wenn er an eine Institution weitergegeben wurde.[111] Allerdings bringt die Delegation an Institutionen Unfreiheit hinsichtlich der Verteilungsstruktur von Anrechten und Angeboten.[112] Die Konfliktparteien werden von nicht an dem Konflikt beteiligten Personen gerichtet. Dabei werden emotionale und sachliche Komponente des Konflikts voneinander getrennt. Die Institution oder Instanz verfährt dabei mit Regeln, die von den Konfliktparteien beiderseitig anerkannt sind.[113]

Konflikte können stark oder schwach institutionalisiert sein. Die Fehde, ein schwach institutionalisierter Konflikt, hat einerseits viele Regeln, die von den Konfliktparteien anerkannt sind (bspw. Existenz eines legitimen Fehdegrunds, formale Ankündigung etc.), also alles Anzeichen von Institutionalisierung, andererseits wird die Konfliktaustragung von den Konfliktparteien selbst besorgt (keine gesellschaftliche Ausdifferenzierung); die emotionale und sachliche Komponente des Konflikts werden nicht getrennt: Freunde der jeweiligen Konfliktparteien haben nicht nur das Recht, sondern sogar die Pflicht beizustehen, und erzeugen dadurch übrigens weitere Konflikte.[114]

Justiz

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Das Justizsystem ist ein staatliches kompetitives System (Interesse einer Partei soll bedient werden) zur Regelung von Konflikten. Die Verfahren sind in Strafverfahren und Zivilverfahren unterteilt. Das Verfahren kommt zum Einsatz, wenn ein Rechtsanspruch verhandelt werden soll.

Militär

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Das Militär kommt unter anderem bei sehr starker Eskalation eines Konflikts zwischen Staaten oder paramilitärischen Gruppen zum Einsatz. Es ist ein kompetitives System mit vergleichsweise starken Schäden und Kollateralschäden und wird daher als letztes Mittel eingesetzt. Frühe schriftliche Werke zur militärischen Konfliktregelung sind Die Kunst des Krieges von Sunzi[115] und Vom Kriege von Carl von Clausewitz.[116]

Unternehmenskonflikte

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Treten institutionelle Konflikte innerhalb und zwischen Unternehmen auf, so können dadurch Kosten für die Unternehmen entstehen (Konfliktkosten). Konflikte galten als weiches Thema, weil Kosten, die durch Konflikte in Unternehmen entstehen, nur schwer empirisch zu erfassen sind. Seit den 1940er Jahren haben sich Konfliktstile in Unternehmen entwickelt.[117][118] Es werden Fortbildungen und Coachings zu Konfliktstilen durchgeführt. Stavros Mentzos untersuchte in seinem Buch Interpersonale und institutionalisierte Abwehr die Dynamik von Entstehung und Abwehr institutioneller Konflikte.[119]

Ehekonflikte

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Die Ehescheidung ist eine stark institutionalisierte Konfliktaustragung, denn beide Parteien geben hierbei ihre stark emotional beladenen Streitigkeiten einem Gericht weiter, dessen Regeln sie selbstverständlich akzeptieren. Ehescheidung ist ein Sektor, in dem sich die Mediation weit entwickelt hat. Die Familienmediation bezieht sich auf Konflikte in ehelichen, nichtehelichen und nachehelichen Beziehungen. Bei Ehescheidungen hat sie das Ziel einer gemeinsamen elterlichen Verantwortung. Durch diese Form der Mediation sind Eltern in der Lage, ihre nachehelichen Beziehungen zu organisieren. Mediation ist als eigenständiges Verfahren der Konfliktlösung anerkannt.[120]

Literaturwissenschaft

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In der Literaturwissenschaft bedeutet Konflikt entweder die Konstellation von Protagonist und Antagonist, die unterschiedliche Werte oder gegensätzliche soziale Klassen repräsentieren, oder als innerer Konflikt einer Figur den Gegensatz von verschiedenen Pflichten oder von Pflicht und Neigung wie u. a. im antiken oder klassischen Drama.[121]

Literatur

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Commons: Konflikt – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
Wiktionary: Konflikt – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Einzelnachweise

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  3. ↑ Gert Sommer: Krieg und Frieden. Handbuch der Konflikt- und Friedenspsychologie. Beltz, 2004, ISBN 3-621-27536-3.
  4. ↑ a b c d e f g h i j k l m n o p Donelson R. Forsyth: Group Dynamics. 7. Auflage. Cengage, 2018, ISBN 978-1-337-40885-1. Kapitel 13: Conflict. S. 411–443.
  5. ↑ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement als Führungskompetenz. In: Perspektiven Sozialwirtschaft und Sozialmanagement. 2019, S. 71–90 doi:10.1007/978-3-658-24193-3_4.
  6. ↑ Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement. 9. Auflage. Gabler Verlag eBooks, 2014. doi:10.1007/978-3-8349-4598-3. ISBN 978-3-8349-4597-6, S. 36. Nach Pesendorfer, 2004.
  7. ↑ M. Afzalur Rahim: Managing Conflict in Organizations. Transaction Publishers, 2011, ISBN 978-1-4128-1456-0 (englisch).
  8. ↑ Frank R. Pfetsch: Konflikt und Konfliktbewältigung. Beispiele für Formen zwischenstaatlicher Auseinandersetzungen. Tempora, 1994, ISBN 3-12-490400-1.
  9. ↑ Michael Nicholson: Rationality and the analysis of international conflict. Cambridge University Press, Cambridge 1992, ISBN 0-521-39125-3.
  10. ↑ Robert D. Nye: Conflict among Humans. Springer, 1973, ISBN 0-8261-1371-0.
  11. ↑ Stuart M. Schmidt, Thomas A. Kochan: Conflict: Toward Conceptual Clarity. In: Administrative Science Quarterly. 1972, Band 17, Nummer 3, S. 359 doi:10.2307/2392149.
  12. ↑ Jessie Bernard: The Conceptualization of Intergroup Relations: With Special Reference to Conflict. In: Social Forces. 1951, Band 29, Nummer 3, S. 243–251 doi:10.2307/2572412.
  13. ↑ Tom Stevenson: Proxy Wars. Das Zeitalter der Stellvertreterkriege. In: Le Monde diplomatique. Deutsche Ausgabe, Januar 2021 (englisch: In the Grey Zone. In: London Review of Books. Band 42, Nr. 20, 22. Oktober 2020).
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  15. ↑ Harry Dettenborn, Eginhard Walter: Familienrechtspsychologie. Utb, 2016, ISBN 978-3-8252-8676-7, S. 33.
  16. ↑ Carsten K. W. De Dreu, Evert Van de Vliert: Using Conflict in Organizations. SAGE Publications, 1997, ISBN 978-1-4462-6430-0.
  17. ↑ Linda Tropp: The Oxford Handbook of Intergroup Conflict. OUP USA, 2012, ISBN 978-0-19-974767-2.
  18. ↑ Thorsten Bonacker: Sozialwissenschaftliche Konflikttheorien. Eine Einführung. Verlag für Sozialwissenschaften, 2015, ISBN 978-3-322-95688-0, S. 388.
  19. ↑ Arbeitskreis OPD: Operationalisierte Psychodynamische Diagnostik OPD-3. Das Manual für Diagnostik und Therapieplanung. Hogrefe, Göttingen 2023, ISBN 978-3-456-84753-5.
  20. ↑ Werner Pepels: Marktforschung: Organisation und praktische Anwendung. Symposion Publishing GmbH, 2008, ISBN 978-3-936608-85-4, S. 81 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  21. ↑ Annette Kulbe: Grundwissen Psychologie, Soziologie und Pädagogik: Lehrbuch für Pflegeberufe. W. Kohlhammer Verlag, 2009, ISBN 978-3-17-020803-2, S. 65 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  22. ↑ a b c d e f g h i j Siegfried Rosner, Andreas Winheller: Gelingende Kommunikation revisited: Ein Leitfaden für partnerorientierte Gesprächsführung, wertschöpfende Verhandlungsführung und lösungsfokussierte Konfliktbearbeitung. Rainer Hampp Verlag, 2012, ISBN 978-3-86618-914-0, S. 83–93 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche [abgerufen am 6. Juni 2015]).
  23. ↑ a b Christoff Zalpour: Springer Lexikon Physiotherapie. Springer-Verlag, 2014, ISBN 978-3-642-34730-6, S. 63 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  24. ↑ a b c d e Alexandra Schneider: Konflikte: Definition, Arten, Lösungsansätze. Bachelor + Master Publication, 2015, ISBN 978-3-95820-396-9, S. 4 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  25. ↑ a b Peter Köck, Hanns Ott: Wörterbuch für Erziehung und Unterricht. Auer Verlag, Donauwörth 1976, S. 380.
  26. ↑ a b Manfred Bruhn: Kommunikationspolitik: Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen. Vahlen, 2015, ISBN 978-3-8006-4892-4, S. 418 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  27. ↑ a b Doris Lucke, Michael Hasse: Annahme verweigert: Beiträge zur soziologischen Akzeptanzforschung. Springer-Verlag, 2013, ISBN 978-3-663-09270-4, S. 157 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  28. ↑ Handbuch soft skills. vdf Hochschulverlag AG, 2003, ISBN 3-7281-2878-3, S. 155 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  29. ↑ Barbara Berkel: Konflikt als Motor europäischer Öffentlichkeit: Eine Inhaltsanalyse von Tageszeitungen in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Österreich. Springer-Verlag, 2007, ISBN 978-3-531-90009-4, S. 37 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  30. ↑ Frank Schimmelfennig: Debatten zwischen Staaten: Eine Argumentationstheorie internationaler Systemkonflikte. Springer-Verlag, 2013, ISBN 978-3-322-99373-1, S. 35–38 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  31. ↑ Joachim Tries, Rüdiger Reinhardt: Konflikt- und Verhandlungsmanagement: Konflikte konstruktiv nutzen. Springer Science & Business Media, 2008, ISBN 978-3-540-34039-3, S. 70 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  32. ↑ Michael Häder: Empirische Sozialforschung: Eine Einführung. Springer-Verlag, 2015, ISBN 978-3-531-19675-6, S. 22 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  33. ↑ Hilarion Petzold: Integrative Supervision, Meta-Consulting, Organisationsentwicklung: Ein Handbuch für Modelle und Methoden reflexiver Praxis. Springer-Verlag, 2008, ISBN 978-3-531-90723-9, S. 306 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  34. ↑ a b Karl Heinz Blasweiler, Andreas Gourmelon: Konfliktmanagement: Grundlagen, Strategien und Konzepte für die Praxis. Hüthig Jehle Rehm, 2014, ISBN 978-3-8073-0408-3, S. 51 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  35. ↑ Peter Depré: Streitfälle außergerichtlich lösen: Die Alternativen zum staatlichen Gerichtsverfahren kennen und nutzen; Textbausteine, Mustervereinbarungen, hilfreiche Adressen. Walhalla Fachverlag, 2012, ISBN 978-3-8029-0668-8, S. 13 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  36. ↑ Constanze Fröhlich: Krisenherd Afghanistan: eine Analyse der regionalen sicherheitspolitischen Auswirkungen, 1979 - 2004. Arnold-Bergstraesser-Instit, 2005, ISBN 3-928597-43-4, S. 20 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  37. ↑ Ekkehard Klausa: Alternative Rechtsformen und Alternativen zum Recht. Springer-Verlag, 2013, ISBN 978-3-322-96990-3, S. 296–298 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  38. ↑ Miteinander statt gegeneinander – Partnerschaftliches Problemlösen. epubli, 2014, ISBN 978-3-8442-9547-4, S. 214–215 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche [abgerufen am 6. Juni 2015]).
  39. ↑ Cornelia Albani: Beziehungsmuster und Beziehungskonflikte: Theorie, Klinik und Forschung ; mit … 46 Tabellen … Vandenhoeck & Ruprecht, 2008, ISBN 978-3-525-40100-2, S. 139 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  40. ↑ A. R. Overton, A. C. Lowry: Conflict management: difficult conversations with difficult people. In: Clinics in Colon and Rectal Surgery. Band 26, Nummer 4, Dezember 2013, S. 259–264, doi:10.1055/s-0033-1356728. PMID 24436688, PMC 3835442 (freier Volltext).
  41. ↑ Herbert Pietschmann: Vom Umgang mit wissenschaftlichen Konflikten. Bewegung an der Wasserfront. In: Würzburger medizinhistorische Mitteilungen. Band 24, 2005, S. 425–433.
  42. ↑ Konfliktbarometer 2003 des Heidelberger Instituts für Internationale Konfliktforschung (hiik.de).
  43. ↑ K. MacDonald: Evolution, Psychology, and a Conflict Theory of Culture. In: Evolutionary Psychology. (2009), Band 7, Heft 2. doi:10.1177/147470490900700206. (freier Volltextzugriff)
  44. ↑ Magdalena Stemmer-Lück: Verstehen und behandeln von psychischen Störungen: psychodynamische Konzepte in der psychosozialen Praxis. W. Kohlhammer Verlag, 2009, ISBN 978-3-17-019509-7, S. 64 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
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  47. ↑ Thomas Zoglauer, Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod, 2007, S. 26–62.
  48. ↑ Thomas Zoglauer, Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod, 2007, S. 64–82.
  49. ↑ Thomas Zoglauer, Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod, 2007, S. 85–131.
  50. ↑ Thomas Zoglauer, Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod, 2007, S. 206–247.
  51. ↑ Thomas Zoglauer, Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod, 2007, S. 206–249; Arno Anzenbacher: Einführung in die Ethik. S. 182.
  52. ↑ Thomas Zoglauer, Tödliche Konflikte. Moralisches Handeln zwischen Leben und Tod, 2007, S. 51–54.
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  54. ↑ Karl Berkel, Konfliktmanagement. In: Fritz Neske, Markus Wiener (Hrsg.): Management-Lexikon. Band II, 1985, S. 659 f.
  55. ↑ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. 12., aktualisierte und erweiterte Auflage. Haupt/Freies Geistesleben, Bern / Stuttgart 2020.
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  58. ↑ M. S. Lund: Preventing violent conflicts: A strategy for preventive diplomacy. 1996. Washington, DC: United States Institute of Peace Press.
  59. ↑ Oliver Ramsbotham, T. Woodhouse, H. Miall: Contemporary conflict resolution. Polity, Cambridge, U.K. 2011.
  60. ↑ Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus: The handbook of conflict resolution : theory and practice. 2. Auflage. John Wiley, 2006, ISBN 0-7879-8058-7, S. 853–867.
  61. ↑ Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus: The handbook of conflict resolution : theory and practice. 2. Auflage. John Wiley, 2006, ISBN 0-7879-8058-7, S. XIV.
  62. ↑ Jürg Kuster, Eugen Huber, Robert Lippmann, Alphons Schmid, Emil Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst: Handbuch Projektmanagement. Springer-Verlag, 2008, ISBN 978-3-540-76432-8, S. 258 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  63. ↑ a b Hans Fischer: Nachhaltig führen lernen: Das ganzheitliche Führungskonzept PENTA für nachhaltige Führungswirkung. vdf Hochschulverlag AG, 2015, ISBN 978-3-7281-3667-1 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  64. ↑ Norbert J. Heigl: Konflikte verstehen und steuern. Springer, 2014, ISBN 978-3-658-04584-5, S. 24 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  65. ↑ Paul Graham: How to Disagree. 2008, abgerufen am 9. März 2022.
  66. ↑ Christian R. Dickmann: Konflikte lösen: Was Sie als Führungskraft über Konflikte im betrieblichen Umfeld wissen sollten, epubli, 2015, ISBN 978-3-7375-2373-8, S. 22; Online=eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche
  67. ↑ Ronald Kraybill: Style Matters: The Kraybill Conflict Style Inventory. Riverhouse, 2005, ISBN 0-9755071-2-5.
  68. ↑ Ernest H. O’Boyle, Donelson R. Forsyth: Individual differences in ethics positions: The EPQ-5. In: PLOS ONE. 2021, Band 16, Nummer 6, S. e0251989 doi:10.1371/journal.pone.0251989. PMID 34153037. PMC 8216522 (freier Volltext).
  69. ↑ Robert Hogan, Joyce Hogan, Rodney Warrenfeltz: The Hogan Guide. Hogan Assessment Systems, 2007, ISBN 978-0-9816457-6-6 (englisch, google.com).
  70. ↑ Ryan O. Murphy, Kurt A. Ackermann, Michel J. J. Handgraaf: Measuring Social Value Orientation. In: Judgment and Decision Making. 2011, Band 6, Nummer 8, S. 771–781. doi:10.1017/S1930297500004204.
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  75. ↑ David C. Wilson: A Strategy of Change: Concepts and Controversies in the Management of Change. ITBP Textbooks Series, Routledge series in analytical management. Thomson, 1992, ISBN 1-86152-383-1.
  76. ↑ George A. Youngs: Patterns of threat and punishment reciprocity in a conflict setting. In: Journal of Personality and Social Psychology. 1986, Band 51, Nummer 3, S. 541–546. doi:10.1037/0022-3514.51.3.541.
  77. ↑ C. K. W. De Dreu, B. Beersma, W. Steinel, G. A. Van Kleef: The psychology of negotiation: Principles and basic processes. In: A. W. Kruglanski, E. T. Higgins (Hrsg.): Social psychology: Handbook of basic principles. 2. Auflage. The Guilford Press, 2007, ISBN 978-1-4625-5024-1, S. 608–629.
  78. ↑ Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu, Antony Stephen Reid Manstead: The Interpersonal Effects of Emotions in Negotiations: A Motivated Information Processing Approach. In: Journal of Personality and Social Psychology. 2004, Band 87, Nummer 4, S. 510–528. doi:10.1037/0022-3514.87.4.510.
  79. ↑ a b c d e f Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus: The handbook of conflict resolution : theory and practice. 2. Auflage. John Wiley, 2006, ISBN 0-7879-8058-7, S. 351.
  80. ↑ L. Thompson, J. Nadler: Judgmental biases in conflict resolution and how to overcome them. In: M. Deutsch, P. Coleman (Hrsg.): Handbook of constructive conflict resolution: theory and practice. Jossey-Bass/Wiley, 2000, ISBN 0-7879-4822-5, S. 213–235.
  81. ↑ L. Ross: The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In: L. Berkowitz: Advances in experimental social psychology. Band 10. Academic Press. doi:10.1016/S0065-2601(08)60357-3.
  82. ↑ L. A. Borah: The effects of threat in bargaining: Critical and experimental analysis. In: The Journal of Abnormal and Social Psychology. 1963, Band 66, Nummer 1, S. 37–44. doi:10.1037/h0043937.
  83. ↑ Philip S. Gallo: Effects of increased incentives upon the use of threat in bargaining. In: Journal of Personality and Social Psychology. 1966, Band 4, Nummer 1, S. 14–20. doi:10.1037/h0023510.
  84. ↑ Jared R. Curhan, Margaret A. Neale, Lee Ross: Dynamic valuation: Preference changes in the context of face-to-face negotiation. In: Journal of Experimental Social Psychology. 2004, Band 40, Nummer 2, S. 142–151. doi:10.1016/j.jesp.2003.12.002.
  85. ↑ Sharon S. Brehm and Jack W. Brehm: Psychological Reactance. Elsevier eBooks, 1981. doi:10.1016/C2013-0-10423-0.
  86. ↑ Edward J. Lawler, Rebecca Ford, Mary A. Blegen: Coercive Capability in Conflict: A Test of Bilateral Deterrence Versus Conflict Spiral Theory. In: Social Psychology Quarterly. 1988, Band 51, Nummer 2, S. 93. doi:10.2307/2786833.
  87. ↑ Tamar Saguy, Michal Reifen‐Tagar: The social psychological roots of violent intergroup conflict. In: Nature Reviews Psychology. 2022, Band 1, Nummer 10, S. 577–589. doi:10.1038/s44159-022-00083-7.
  88. ↑ a b c d e f g h i j k l Donelson R. Forsyth: Group Dynamics. 7. Auflage. Cengage, 2018, ISBN 978-1-337-40885-1. Kapitel 14: Intergroup Relations. S. 444–478.
  89. ↑ R. J. Eidelson, J. I. Eidelson: Dangerous ideas. Five beliefs that propel groups toward conflict. In: The American Psychologist. Band 58, Nummer 3, März 2003, S. 182–192, doi:10.1037/0003-066x.58.3.182. PMID 12772423.
  90. ↑ Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus: The handbook of conflict resolution : theory and practice. 2. Auflage. John Wiley, 2006, ISBN 0-7879-8058-7, S. 185.
  91. ↑ Jim Sidanius, Hillary Haley, Ludwin E. Molina, Felicia Pratto: Vladimir's Choice and the Distribution of Social Resources. In: Group Processes & Intergroup Relations. 2007, Band 10, Nummer 2, S. 257–265. doi:10.1177/1368430207074732.
  92. ↑ Laurie J. Mullins: Management and Organizational Behaviour. 2. Auflage. Pitman zitiert in Rosemary Thomson and Eion Farmer, 1999: Managing Relationships. Open University, Milton Keynes 1989, ISBN 0-7492-9548-1, S. 31/32 (books.google.de)
  93. ↑ Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus: The handbook of conflict resolution : theory and practice. 2. Auflage. John Wiley, 2006, ISBN 0-7879-8058-7, S. 17.
  94. ↑ Ines Lietzke: Konfliktregelung durch Europäisierung. Die Verhandlungen um den Status Kosovos. Springer Fachmedien, 2015, ISBN 978-3-658-10956-1, S. 46.
  95. ↑ Roger Fisher, William Ury, Bruce M. Patton (Hrsg.): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 1984; 24. Auflage, Campus, 2013, ISBN 978-3-593-39920-1.
  96. ↑ Josef W. Seifert: Visualisieren – Präsentieren – Moderieren, 30. Auflage, Gabal Verlag, Offenbach 2011, ISBN 978-3-86936-240-3.
  97. ↑ Thomas Gordon: Parent Effectiveness Training. The Proven Program for Raising Responsible Children. Three Rivers Press, 2000, ISBN 0-609-80693-9, S. 153.
  98. ↑ Thomas Gordon: Familienkonferenz in der Praxis: Wie Konflikte mit Kindern gelöst werden. Heyne Verlag, 2012, ISBN 978-3-641-07172-1, S. 116.
  99. ↑ Marshall B. Rosenberg: Nonviolent Communication – A Language of Life. 3. Auflage. PuddleDancer Press, 2015, ISBN 978-1-892005-28-1.
  100. ↑ Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden. Band 1: Störungen und Klärungen. Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation. Rowohlt, Reinbek 1981, ISBN 3-499-17489-8.
  101. ↑ Thomas L. Ruble, Kenneth W. Thomas, Support for a two-dimensional model of conflict behaviour. Organizational Behaviour and Humand Performance, Ch. 16, 1976, S. 145;n Rosemary Thomson and Eion Farmer, Managing Relationships, Open University, Milton Keynes, 1999, ISBN 0-7492-9548-1, S. 36/37.
  102. ↑ Thomas L. Ruble, Richard A. Cosier: An Exercise in Conflict-Handling Behavior. In: Developments in Business Simulation and Experiential Learning. Band 7, 13. März 1980 (tdl.org).
  103. ↑ David A. Whetten, Kim S. Cameron: Contract re-design. In: Personnel Administrator. 34, Nr. 10, 1988, S. 97–101.
  104. ↑ Jane Srygley Mouton, Robert Rogers Blake: The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Gulf Publishing Co., 1964, ISBN 0-88415-252-9.
  105. ↑ Kenneth Wayne Thomas, Ralph H. Kilmann: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. XICOM, 1974.
  106. ↑ Kenneth W. Thomas, Ralph H. Kilmann: Comparison of Four Instruments Measuring Conflict Behavior. In: Psychological Reports. 1978, Band 42, Nummer 3_suppl, S. 1139–1145 doi:10.2466/pr0.1978.42.3c.1139.
  107. ↑ Werner Fleischer, Benedikt Fleischer, Martin Monninger: Rollen- und Verhaltensprofile: Konflikte konstruktiv lösen. Band 4. Kohlhammer, 2022, ISBN 978-3-17-035778-5, S. 114–121.
  108. ↑ Paul Anker: Konflikte meistern. Handbuch für Scrum Master in agilen Teams. Tredition, 2023, ISBN 978-3-347-98519-3.
  109. ↑ University of Cambridge Judge Business School: Understanding conflict: The Thomas‐Kilmann Conflict Mode Instrument (PDF; 0,4 MB), abgerufen am 11. Februar 2024.
  110. ↑ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation. 12. Auflage. Freies Geistesleben, 2023, ISBN 978-3-7725-2812-5.
  111. ↑ Ralf Dahrendorf: Pfade aus Utopia. München 1974.
  112. ↑ Thomas Matys, Thomas Brüsemeister: Ungleichheit – Herrschaft – Konflikt: Gesellschaftliche Universalien versus bürgerliche Freiheit bei Ralf Dahrendorf1. (PDF) Archiviert vom Original (nicht mehr online verfügbar) am 17. Februar 2016; abgerufen am 17. Februar 2016.  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.fernuni-hagen.de
  113. ↑ Klaus Kraemer: Integration und Desintegration. Wie aktuell sind diese soziologischen Schlüsselbegriffe noch für eine moderne Gesellschaftsanalyse? In: Swiss Journal of Sociology. Band 34, Nr. 1, 2008, S. 43 f. (uni-graz.at [PDF; abgerufen am 16. Februar 2016]). uni-graz.at (Memento vom 17. Februar 2016 im Internet Archive)
  114. ↑ Daniela Hosner: „Integrationsmedium Konflikt?“ Coser und Dahrendorf befragt zu sozialen Konflikten und deren Beitrag zu Stabilität und gesellschaftlichem Wandel. (PDF) 2014, S. 32 f., abgerufen am 17. Februar 2016 (Masterarbeit an der Universität Wien).
  115. ↑ Lionel Giles: The Art of War. Übersetzung aus dem Chinesischen ins Englische, 1910, im Internet Archive.
  116. ↑ Carl von Clausewitz: Vom Kriege. Hinterlassenes Werk des Generals Carl von Clausewitz, Bd. 1–3, bei Ferdinand Dümmler, Berlin 1832–1834 (hrsg. von Marie von Clausewitz), (online)
  117. ↑ V. Gaba, J. Joseph: Content and process: organizational conflict and decision making. In: Frontiers in psychology. Band 14, 2023, S. 1227966, doi:10.3389/fpsyg.2023.1227966. PMID 38034290, PMC 1068196 (freier Volltext).
  118. ↑ Chinyere N. Alimba: Conflict Management Styles: Historical evolution, perspectives and rationalisation. (PDF; 1,1 MB). In: Review of Public Administration and Management. (2018), Band 7, Heft 1, S. 24–36.
  119. ↑ Stavros Mentzos: Interpersonale und institutionalisierte Abwehr (= Suhrkamp-Taschenbuch Wissenschaft. Band 709). 3. Auflage. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1994, ISBN 3-518-28309-X.
  120. ↑ Elmar Fleisch: Mediation als kooperatives Vermittlungsverfahren in unterschiedlichen Handlungsfeldern. (PDF) S. 42 f., archiviert vom Original (nicht mehr online verfügbar) am 17. Februar 2016; abgerufen am 17. Februar 2016.
  121. ↑ Gero von Wilpert: Sachwörterbuch der Literatur (= Kröners Taschenausgabe. Band 231). 6., verbesserte und erweiterte Auflage. Kröner, Stuttgart 1979, ISBN 3-520-23106-9.
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