Edwin H. Friedman (1932–1996)

For the most part, this book is amazing. It's full of the kinds of ideas that make my brain feel like it's been picked up and turned in a different direction. I feel refreshingly disoriented, as though the world holds more possibilities than I realized.

The pages of the library copy I read are porcupined with neon-colored paper flags as I tried to mark all of the passages I wanted to quote, especially from the first five chapters, which apply family systems theory to explain why there are problems within all sorts of systems---families, corporations, governments---that are resistant to fixing by myriad leadership techniques and logical plans of action. These sections helped me understand better what has been going on in the United States during my lifetime, at least, and reading them helped decrease my surprise at the outcome of this year's presidential election. Seeing what's going on around me as part of a natural, necessary progression also helped to decrease my anxiety. Of course, things are bound to get worse before they get better and there's no guarantee they'll be better in my lifetime, but the fact that there's hope is, well, hopeful.

Friedman wasn't able to finish the book before his death in 1996, so it's not surprising that the later chapters are the ones that leave me wanting. The only significant example of differentiated leadership that he provides is of his own experience managing various emotional triangles during a health crisis. I did not expect a step-by-step guide to self-differentiation, but having more examples would have been very helpful. I get that the differentiated leader acts as an electrical transformer within a system (Friedman's analogy in chapter 8, on p 232 of the edition I read), taking in anxiety at 11,000 volts and ramping it down to a manageable 110 volts on the other side, and that the differentiated leader does this largely through self-awareness, self-regulation, and an awareness of the interlocking relationships within any system. This knowledge helps me to see my relationships with my family of origin, with the family I've built, and with my religious community in a different light, but I could really use more examples of what self-differentiated leadership looks like so I could know if I'm doing it right.

But when I think about it, this desire for certainty is itself a symptom of the data addiction inherent in the anxious system. In response to my anxiety and my learned reactions to it, I yearn to collect data and to see my actions as black or white, right or wrong. So, although those last chapters are incomplete and feel that way, maybe there's enough for me to work from anyway.

I recommend this book for anyone who's feeling confused or anxious about the current national culture in the United States and likely in other countries, too, as these concepts have the feeling of universality. Although I find some of his biological analogies slightly dubious, I agree with Friedman's hypothesis that the secret to moving forward, innovating, and reaching a new paradigm is going to be individuals who are adventurous rather than anxious and connected without being emotionally enmeshed.

There's so much to quote from this book, but it doesn't lend itself to soundbites, so I'll refrain from quoting and just encourage you to read the book yourself. And if you do, I'd love to hear your take on it (whoever you are).… (more)

A Failure of Nerve van Edwin Friedman:
Introductie: als in het Amerika van vandaag in welk systeem ook maar waarin enige vorm van leiderschap is, angst bepaalde drempels bereikt, dan is redelijkheid en eerlijkheid niet voldoende opgewassen daartegen. Waar blijft de focus op karakter?
Angst is iets wat door de hele samenleving heen zit, daardoor is de samenleving reactief. Dat is een gevaar voor leiders, 'we are polluting our own species'.
Dit boek is voor hen die wantrouwig zijn geworden to data boven volwassenheid, to verandering.. Nadruk zal liggen op uitdaging ipv blijven in de comfort-zone.Op zelf-differentiatie ipv benadrukken van samen.
Conceptueel is de sociale constructie van de samenleving inadequaat, omdat emotionele processen door deze constructie niet voldoende worden meegenomen. F. werkte in Washington waar hij in het veld van tegelijk heling en management werkte, en het viel hem op dat mensen op allerlei nivo's hun ziekten proberen te genezen door te amputeren, sterke medicijnen, bloedtransfusie. Maar als tijdens een kwaadaardige ziekte emotionele processen ontkend worden, zal genezing waarschijnlijk niet optreden.
Toen hij mensen vanuit verschillende culturen zag opereren, werd hem duidelijk dat het niet gaat om die mensen te verstaan tegen de achtergrond van hun afzonderlijke culturen, het ging er ook niet om dat ze bij elkaar wilden zijn, het ging om dat ze zichzelf wilden blijven binnen nauwe verbanden. Individuatie.

Definitie van volwassenheid: de wil om je verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen volwassenheid en de doelen die je nastreeft.

(1985) Generation to Generation': wat betreft weerstand to leiderschap: is niet iets wat ontkend of genegeerd moet worden, of weg gewenst. het is iets dat bij het territorium van leiden behoort - familie of organisatie. herkennen wat weer stand is, is de sleutel tot het koninkrijk.
Die weerstand to leiderschap of dat met elkaar omgaan is niet iets wat je als mens kunt afschudden, door bijv ie klooster. Het hoort bij de basisvorm van het leven.
F. onderscheidt 4 manieren van denken die hij tegenkwam in welk instituut ook maar waarin mensen met elkaar omgingen:
1. regressieve counter-evolutionaire trend waarin het meest afhankelijke lid de agenda bepaalt, waarin verandering leidt tot verzwakking, waarin kracht gegeven wordt aan de recalcitrante, aan het angstigste lid ipv aan diegene vol energie / visie
2. proces waarin devaluatie van individuatie kenmerkend is, leiders gaan meer leunen op expertise dan op capaciteit om beslissingen te maken.
3. processen waarin obsessief omgegaan wordt met data en techniek > emotionele processen worden vergeten.
4. wijdverspreid verkeerd begrijpen van de relationele aard van vernietigende processen in families / instituten, die ertoe leidt dat leiders denken dat dit soort processen gereguleerd kunnen worden met redelijkheid, liefde, inzicht, streven naar consensus.
Dit boek biedt een model van leiderschap dat in een andere richting gaat, eerst moeten leiders focussen op hun eigen integriteit en aard van hun aanwezigheid ipv op techniek om te manipuleren. Dit model is gebaseerd op het idee dat leiderschap eerder een emotioneel proces is ipv een cognitief iets.
Bottomline: als een creatief en energiek lid van welke organisatie ook maar gefrustreerd wordt ipv bemoedigd, wat veel tijd in beslag neemt, dan zit ad top een leider die alleen maar gevreven wordt door de angst om de vrede te bewaren, een vermijder van risico's, iemand die veel meer belang heeft bij goede gevoelens over hem of in de organisatie dan door vooruitgang, iemands wiens leven om consensus draait, iemand die niet in staat is om ergens voor te staan, iemand die doodsbang is voor conflicten. Zo'n leider wordt vaak leuk / charming genoemd.
Een leider die zich goed kan onderscheiden (neo-logisme) is geen autocraat maar iemand die duidelijk heeft welke doelen die nastreeft en die dus niet snel verstrikt zal raken in allerlei emotionele processen die gevolg zijn van nastreven van de gestelde doelen. Iemand die zijn eigen reactiviteit kan hanteren in verhouding tot de automatische opgeroepen reacties van anderen.

Systemische kracht van leiderschap - als een creatief, energiek lid van welke organisatie ook maar gefrustreerd wordt ipv bemoedigd, dan kan het zijn dat de slecht differentierende persoon aan de top die persoon niet eens hoeft te kennen. Het functioneren van een leider raakt het hele systeem op een manier die veel fundamenteler is dan beschreven kan worden met psychologische termen. Relationele processen in een instituut kunnen niet gereduceerd worden tot psychodynamische factoren. Wat nodig was om dit accuraat te beschrijven was geen model waarin ze onderscheiden werden in afzonderlijke categorien en ook niet in tegengestelde krachten. De natuur had modellen die gebaseerd waren op reciproce krachten tussen generaties, denk aan hordes, roedels etc. Wat nodig was, was een holoistische beschrijving die niet dacht in hierarchische verhoudingen, alsof het lichaam te onderscheiden was van het hoofd, het hoofd blijkt door recent onderzoek aanwezig in het lichaam (verhoudingen tussen lichaam en denken kent veel meer verbanden dan gedacht, het is een systeem). Wat telt is de aanwezigheid vd leider, meer dan zijn techniek of kennis.

Geweldig samenvattend citaat: '...if a leader could learnto be a well differentiated presence, by the very nature he or she could promote differentiation and support imagination throughout the system. This would be the case not by focusing on techniques for moving others, but by focusing on the nature of his or her own being and presence.' (blz. 18)

Maar visie is niet genoeg, er moet ook een onderscheiden zijn van de leider to volgers, de leider moet zijn alleenheid accepteren maar er ook van houden. Als hij veel kritiek krijgt is dat wellicht een teken dat hij goed leiding geeft. Wie aan de leiders werkt, werkt aan degenen die volgen, ook al zie je ze als therapeut (Friedman) niet.

Hoofdstuk 1 (blz. 29:
Europa 1493: terneer geslagen en zonder visie of hoop. Plotseling verandert die situatie in 50 jaar, Renaissance. Artistieke ontwikkelingen, de Reformatie, uitvindingen als horloge (meten van tijd binnen een dag), krant (verspreiding informatie binnen een gemeenschap). Ptolemeische wereldvisie ging op z'n kop: geocentrische wereldvisie alsof de rest van planeten en sterren rond de aarde draaiden. Hoe kwam deze verandering tot stand? Data alleen waren niet genoeg, een verandering op emotioneel nivo geeft altijd de doorslag. Mensen moeten ook in staat zijn zich te onderscheiden van omringende emotionele processen voordat ze dingen anders gaan zien. De ontdekking van de Nieuwe wereld gaf de doorslag.

Karakteristieken van een systeem dat vast zit:
-een eindeloze molen van harder en opnieuw proberen;
-zoeken naar antwoorden ipv vragen herformuleren;
-of/of - denken wat resulteert in valse tegenstellingen.… (more)